Afinal, o que são OKRs?

OKR (Objective and Key-Results – Objetivos e Resultados-chave), é um framework voltado a definição e gestão de objetivos e metas. O termo OKR, ou mais comumente pronunciado no plural “OKRs”, foi introduzido na década de 90 por Andy Grove, ex-CEO da Intel. No final dos anos 90, os OKRs se espalharam para outras empresas do Vale do Silício através de um ex-funcionário da Intel, Jon Doerr, que levou a metodologia para uma startup fundada por dois doutorandos de Stanford que tinham criado um excelente motor de busca na web. A empresa se chamava Google, e lá, os OKRs adaptaram-se e ganharam fama mundial.

Os OKRs rementem as suas próprias iniciais com definições já conhecidas, onde os objetivos (Objectives) são qualitativos e inspiracionais e os resultados-chave (Key-Results) nada mais são que metas, que deverão ser quantificáveis, ousadas, específicas e viáveis.

OKRs não é algo totalmente novo, mas sim uma adaptação de antigos conceitos como os amplamente difundidos por meio do MBO (Management by Objectives – Gestão por Objetivos), de Peter Drucker. Desde sua criação, na década de 50, os conceitos do MBO passaram a ser adotados por praticamente todas as empresas, de pequeno a grande porte. Afinal, qual profissional nunca vivenciou uma reunião de definição ou verificação de objetivos e metas, atrelados ou não a um Planejamento Estratégico?

É indiscutível que o estabelecimento de objetivos e metas, verificados de tempos em tempos, podem se traduzir em resultados superiores em uma organização. Isto porque, pessoas não funcionam como máquinas, que aceitam um comando de execução de tarefa pura e simplesmente. As pessoas precisam ter motivação para gerar resultado, com um senso de propósito do porquê e para que estão fazendo o que fazem. Os objetivos e metas são valiosas ferramentas para manter a motivação das pessoas viva. Alinhadas aos objetivos macro ou estratégicos, sabemos que empresas podem alcançar excelentes resultados.

A necessidade

Ocorre que, vivemos em um mundo altamente dinâmico de rápidas e constantes mudanças, onde empresas de elevada performance têm dado cada vez mais autonomia aos colaboradores, propiciando agilidade na tomada de decisões e aumento de produtividade. Neste novo contexto de gestão, denominado Management 3.0, algumas práticas comuns no estabelecimento e gestão de objetivos e metas passaram a ser questionáveis quanto a sua eficácia. Reunimos seis delas, consideradas aqui como críticas:

Objetivos e metas definidos top-down (de cima para baixo), geralmente durante o Planejamento Estratégico. Isto pode gerar desmotivação em diversos níveis da organização por muitos não participarem de suas definições;
Definição de objetivos e metas com frequência anual ou semestral. Se qualquer imprevisto externo ou interno à empresa ocorrer, dificilmente uma meta pode ser revista ao longo de todo o período de 6 a 12 meses – considerado atualmente como um período relativamente longo.
Verificação do atingimento de metas anual ou semestral. Geralmente a verificação tem sua frequência atrelada ao Planejamento Estratégico ou ao cálculo de recompensas (normalmente de 6 a 12 meses – mais comum 1 ano). Esta frequência de verificação torna o processo de certa forma engessado, inviabilizando correções de rota possivelmente necessárias em ciclos bem menores.
Objetivos e metas não são disseminados para todos. Pode-se parecer saudável por não expor os colaboradores, mas na verdade, dificulta a comunicação e alinhamento dos objetivos e metas entre as áreas. Neste caso, ter objetivos e metas acaba se tornando algo mais individual atrelado a uma possível recompensa que a busca por resultados da organização como um todo.
Objetivos e metas são pouco desafiadores. Como normalmente estão atrelados a remunerações variáveis, mesmo que contrário a diretriz de que têm que ser desafiadores, é comum observar objetivos e metas pouco ousados pela própria pressão dos colaboradores.
Não atingir metas por dificuldades enfrentadas durante o ano é considerado um fracasso que resulta numa punição (falta de remuneração variável).

De modo geral, tais práticas, consideradas questionáveis quanto a sua eficácia nos dias atuais, possuem algumas características como: pouco envolvimento dos colaboradores, ciclos elevados de definições e revisões, baixo alinhamento entre as áreas, pouco desafiadoras e não encorajadoras para resolução de problemas e busca por melhores resultados. Assim, em contraposição a todas estas características nascem os OKRs.

OKRs como solução

As principais características dos OKRs são então:

Objetivos e metas bilaterais e em sua maioria, em torno de 60%, buttom-up (de baixo para cima). Bilaterais por permitirem o buttom-up além do top-down. Assim, o engajamento dos colaboradores, é bem maior.
Definição de objetivos e metas em ciclos mais curtos (de 1 a 3 meses), garantindo maior flexibilidade a possíveis mudanças no ambiente interno ou externo da empresa.
Verificação do atingimento de metas em ciclos mais curtos. Pode variar de uma combinação de frequência semanal, mensal e trimestral. São encorajados maior número de reuniões para alinhamento de restrições.
Objetivos e metas geralmente são disseminados para todos da empresa. OKRs são menos diretamente ligados a remunerações variáveis e a disseminação pública de objetivos e metas deixa de ser um problema. Além disso, os benefícios de alinhamento e motivação de se ter metas públicas são maiores.
Objetivos e metas altamente desafiadoras. Com os OKRs é mais comum empresas possuírem os chamados Moonshots que nada mais são que objetivos altamente desafiadores, quase sonhos. Em algumas empresas, OKRs são alcançadas quando seus “donos” atingem 70% de sucesso. Então, pode vir a indagação, 70% é o novo 100%? Na verdade, não. A ideia é que se os colaboradores, de forma conjunta, tiverem objetivos mais altos, atingirão mais resultados. Assim, a porcentagem de atendimento significa menos que os resultados reais alcançados.
Comunicar dificuldades e problemas para se atingir uma meta é natural, auxiliando a empresa na busca por soluções e obtenção de melhores resultados.

Uma visão prática dos OKRs

É comum algumas organizações sentirem dificuldades em começar o uso dos OKRs, seja pela própria mudança ou pela necessidade de prover direcionamentos através de objetivos que serão utilizados por toda a organização. Mas, felizmente, assim como citado anteriormente, os OKRs possuem acompanhamentos curtos permitindo que a organização tenha a flexibilidade de se adaptar, podendo ajustar seus OKRs que não estão alinhados as necessidades ou que deixaram de fazer sentido estratégico.

Principalmente para empresas que possuem uma cultura de Management 3.0, os OKRs são extremamente valiosos, pois geram maior alinhamento, direcionamento e propósito, tão importantes em ambientes com elevada autonomia. Com os OKRs é possível então medições frequentes de objetivos e metas além de visibilidade maior para toda organização, o que permite ajustes rápidos de direcionamentos facilitando a autonomia.

Assim como na Invillia, é possível também que outras empresas utilizem OKRs para validar a formação de novos times de desenvolvimento além de auxiliar no direcionamento de suas atividades ao longo do processo.

Costumamos dizer que não adianta ir rápido se estivermos na direção errada, mas pense o que podemos alcançar se conseguirmos ir rápido na direção certa!

Por: Adriana Spinola (Content Strategist) e Samuel Morotti Martins (Agile Master)